+7(928)956-56-76
«Рост — это не случайность, а результат точной работы над системой, людьми и приоритетами.»
Обо мне
Меня зовут Максим Романов — бизнес-стратег, с 17-летним опытом управления и трансформации компаний.
Начал карьеру с управления розничными магазинами в федеральных сетях (Связной, Белый Ветер, Samsung), где быстро достиг лидерских позиций.
Затем занялся запуском региональных сетей и направлений (МАЯК, Саныч), успешно выводя стартапы на безубыточность.
Вышел на уровень топ-менеджмента и реализовал проекты в промышленности, производстве, B2B, FMCG.
Сегодня создаю бизнес с нуля: стратегия, команда, цифра, результат.
В моей карьере — более 100 успешно реализованных проектов, рост выручки компаний от 40% до 600%, вывод стартапов на точку безубыточности за 5 месяцев и полная окупаемость инвестиций менее чем за год. Я руководил коллективами до 550 человек и запускал бизнес-направления, которые становились лидерами рынка, включая стартапы и предприятия с оборотом свыше 10 млрд ₽ в год.
Мой подход основан на применении методологий Agile, Scrum, PMBOK7, а также на глубокой аналитике, бизнес-мышлении и способности видеть архитектуру компании в целом — от стратегии до исполнения. Я объединяю дисциплину корпоративного управления и гибкость современного предпринимательства.
Сегодня я помогаю компаниям расти быстрее, точнее и устойчиво — проектируя бизнес «как систему», где каждый элемент работает на общий результат.
Начал карьеру с управления розничными магазинами в федеральных сетях (Связной, Белый Ветер, Samsung), где быстро достиг лидерских позиций.
Затем занялся запуском региональных сетей и направлений (МАЯК, Саныч), успешно выводя стартапы на безубыточность.
Вышел на уровень топ-менеджмента и реализовал проекты в промышленности, производстве, B2B, FMCG.
Сегодня создаю бизнес с нуля: стратегия, команда, цифра, результат.
В моей карьере — более 100 успешно реализованных проектов, рост выручки компаний от 40% до 600%, вывод стартапов на точку безубыточности за 5 месяцев и полная окупаемость инвестиций менее чем за год. Я руководил коллективами до 550 человек и запускал бизнес-направления, которые становились лидерами рынка, включая стартапы и предприятия с оборотом свыше 10 млрд ₽ в год.
Мой подход основан на применении методологий Agile, Scrum, PMBOK7, а также на глубокой аналитике, бизнес-мышлении и способности видеть архитектуру компании в целом — от стратегии до исполнения. Я объединяю дисциплину корпоративного управления и гибкость современного предпринимательства.
Сегодня я помогаю компаниям расти быстрее, точнее и устойчиво — проектируя бизнес «как систему», где каждый элемент работает на общий результат.
Миссия:
Помогать компаниям расти через системные решения, эффективное управление и архитектуру будущего.
Слоган:
«Стратегия, в которой каждый лепесток — результат»
2023 – настоящее время
Директор по развитию бизнеса
Сферы: IT, металлургия, FMCG
Работаю над развитием новых бизнес-направлений, включая формирование эффективных команд, внедрение цифровых решений и выстраивание процессов с нуля. Основной фокус — поиск точек роста, адаптация стратегий и их реализация в сжатые сроки. Благодаря системному подходу удалось добиться значимого прироста маржи, оптимизации издержек и устойчивого роста показателей.
2020 – 2023
Генеральный директор / Коммерческий директор
Сферы: Электроника, приборостроение, (B2C), (B2B),e-commerce, маркетплейсы.
Возглавлял стратегическую трансформацию компании. Сформировал новые департаменты, усилил команду, вывел на рынок ряд новых продуктов. Внедрил системы аналитики и автоматизации, что позволило существенно повысить прозрачность бизнес-процессов и управляемость. Сделал акцент на развитие внутренних компетенций команды и запуск инновационных проектов.
2019 – 2020
Руководитель отдела стратегического развития
Сферы: Электроника, приборостроение, B2C, B2B,e-commerce, маркетплейсы.
Отвечал за развитие дистрибуции и стратегическое планирование на ключевых региональных рынках. Сфокусировался на повышении операционной эффективности, расширении клиентской базы и усилении позиций бренда в федеральных сетях. Разработал стратегию продвижения, позволившую достичь заметного прироста в сегменте ЦФО.
2019
Директор по продажам и маркетингу
Сферы: Сельскохозяйственная техника,B2B,e-commerce
Занимался оптимизацией маркетинговой стратегии, внедрением CRM-системы, развитием клиентской сети и выстраиванием воронки продаж. Работа велась в режиме высокой динамики, что позволило оперативно перестроить процессы и добиться роста ключевых показателей.
2017 – 2018
Директор по региональному развитию
Сферы: FMCG , B2C
Организовывал выход компании в новые регионы и запуск гипермаркетов формата дискаунтер. Отвечал за выбор локаций, формирование ассортимента, управление бюджетами и запуск новых объектов под ключ.
2015 – 2017
Директор по развитию бизнеса
Сферы: Строительные материалы, B2C, B2B,e-commerce
Работал над масштабированием молодой компании. Создал систему продаж, сформировал стратегию и обеспечил выход бизнеса на самоокупаемость в кратчайшие сроки. Особое внимание уделял повышению удовлетворённости клиентов и развитию каналов взаимодействия.
2014 – 2015
Директор магазина
Сферы: Техника и электроника, B2C
Управлял флагманским магазином. Оптимизировал клиентский опыт, усилил работу с ассортиментом и внедрил новые инструменты повышения лояльности. Достиг значительного роста выручки и показателей NPS.
2010 – 2014
Директор магазина
Сферы: Техника и электроника, B2C
Руководил крупным магазином цифровой техники. Обеспечивал плановую выручку, внедрял промо-инструменты, организовывал обучение персонала. Под моим управлением магазин занял лидирующую позицию в компании.
2007 – 2010
Территориальный директор
Сферы: Техника и электроника, B2C
Управлял сетью розничных магазинов в ЦФО. Отвечал за операционные показатели, стандарты обслуживания и развитие персонала. Успешно вывел регион на устойчивый уровень выполнения планов.
Директор по развитию бизнеса
Сферы: IT, металлургия, FMCG
Работаю над развитием новых бизнес-направлений, включая формирование эффективных команд, внедрение цифровых решений и выстраивание процессов с нуля. Основной фокус — поиск точек роста, адаптация стратегий и их реализация в сжатые сроки. Благодаря системному подходу удалось добиться значимого прироста маржи, оптимизации издержек и устойчивого роста показателей.
2020 – 2023
Генеральный директор / Коммерческий директор
Сферы: Электроника, приборостроение, (B2C), (B2B),e-commerce, маркетплейсы.
Возглавлял стратегическую трансформацию компании. Сформировал новые департаменты, усилил команду, вывел на рынок ряд новых продуктов. Внедрил системы аналитики и автоматизации, что позволило существенно повысить прозрачность бизнес-процессов и управляемость. Сделал акцент на развитие внутренних компетенций команды и запуск инновационных проектов.
2019 – 2020
Руководитель отдела стратегического развития
Сферы: Электроника, приборостроение, B2C, B2B,e-commerce, маркетплейсы.
Отвечал за развитие дистрибуции и стратегическое планирование на ключевых региональных рынках. Сфокусировался на повышении операционной эффективности, расширении клиентской базы и усилении позиций бренда в федеральных сетях. Разработал стратегию продвижения, позволившую достичь заметного прироста в сегменте ЦФО.
2019
Директор по продажам и маркетингу
Сферы: Сельскохозяйственная техника,B2B,e-commerce
Занимался оптимизацией маркетинговой стратегии, внедрением CRM-системы, развитием клиентской сети и выстраиванием воронки продаж. Работа велась в режиме высокой динамики, что позволило оперативно перестроить процессы и добиться роста ключевых показателей.
2017 – 2018
Директор по региональному развитию
Сферы: FMCG , B2C
Организовывал выход компании в новые регионы и запуск гипермаркетов формата дискаунтер. Отвечал за выбор локаций, формирование ассортимента, управление бюджетами и запуск новых объектов под ключ.
2015 – 2017
Директор по развитию бизнеса
Сферы: Строительные материалы, B2C, B2B,e-commerce
Работал над масштабированием молодой компании. Создал систему продаж, сформировал стратегию и обеспечил выход бизнеса на самоокупаемость в кратчайшие сроки. Особое внимание уделял повышению удовлетворённости клиентов и развитию каналов взаимодействия.
2014 – 2015
Директор магазина
Сферы: Техника и электроника, B2C
Управлял флагманским магазином. Оптимизировал клиентский опыт, усилил работу с ассортиментом и внедрил новые инструменты повышения лояльности. Достиг значительного роста выручки и показателей NPS.
2010 – 2014
Директор магазина
Сферы: Техника и электроника, B2C
Руководил крупным магазином цифровой техники. Обеспечивал плановую выручку, внедрял промо-инструменты, организовывал обучение персонала. Под моим управлением магазин занял лидирующую позицию в компании.
2007 – 2010
Территориальный директор
Сферы: Техника и электроника, B2C
Управлял сетью розничных магазинов в ЦФО. Отвечал за операционные показатели, стандарты обслуживания и развитие персонала. Успешно вывел регион на устойчивый уровень выполнения планов.
Финансовые достижения
Проекты и внедрения
Показатели лояльности и эффективности
- от 1 до 4 млрд — рост продаж производственной компании за 3 года (Бастион)
- от 100 и более 600 млн — рост чистой прибыли
- +300% — рост продаж магазина цифровой техники (Белый Ветер Цифровой)
- +600% — увеличение выручки и клиентской базы в B2B-сегменте
- +80% — прирост маржинальной прибыли по новым направлениям
- 3× — рост валовой прибыли производственной компании
- +200% — рост продаж в сельхозтехнике (ООО ТМ Групп, дилер Ростсельмаш)
- +60% — рост выручки региональной розничной сети (Связной)
- 5 месяцев — достижение точки безубыточности для стартапа
- 1 год — возврат инвестиций (ROI) в новых проектах
- 550 сотрудников — опыт управления косвенно и до 50 в прямом подчинении
- 300+ сотрудников — одновременно под управлением в действующих отделах
- 20+ линейных руководителей подготовлены и выведены из сотрудников
- 5+ топ-менеджеров выращены внутри компании
Проекты и внедрения
- 100+ — R&D / MVP-проектов запущено в новых продуктах и направлениях
- 35+ проектов — реализовано в рамках трансформации компании
- 1 система BI — внедрение Qlik Sense для управления отчетностью
- 6 гипермаркетов — открыто с нуля в формате дискаунтер
- 18 человек — команда маркетинга и PR собрана и выведена на результат
- 3 месяца — срок внедрения системы автоматизации рекрутмента
- <1 месяца — средний срок адаптации новых сотрудников в действующие процессы
Показатели лояльности и эффективности
- ×2 — рост показателя NPS после внедрения клиентской модели продаж
- 90%+ — регулярное выполнение плановых показателей розничных сетей
- 30+ млн ₽/мес — выручка каждого гипермаркета (дискаунтеры МАЯК)
Запуск новых направлений с нуля
Задача: Построить бизнес-единицы и команды в IT, металлопрокате, FMCG.
Решение: Создал операционные и организационные модели, набрал персонал, внедрил сквозную аналитику.
Результат: Более 100 проектов выведено на этап MVP, рост выручки от новых направлений превысил +600%.
Внедрение системы бизнес-аналитики
Задача: Повысить управляемость и прозрачность бизнеса.
Решение: Внедрил BI-платформу Qlik Sense, разработал единую структуру отчётности.
Результат: Оптимизация управленческих решений, сокращение времени на подготовку данных на 70%, улучшение контроля за P&L и юнит-экономикой.
Реорганизация отдела маркетинга и продаж
Задача: Повысить эффективность коммуникаций и генерацию трафика.
Решение: С нуля создал маркетинговый отдел (18 человек), внедрил agile-подход и performance-модель.
Результат: Рост маржи продуктов на 20%, прирост новых клиентов более 600%, запуск 35+ маркетинговых кампаний.
Автоматизация подбора персонала
Задача: Ускорить и стандартизировать процесс рекрутмента.
Решение: Внедрил автоматизированную систему оценки и отбора кандидатов, интегрированную с CRM.
Результат: Сокращение срока закрытия вакансий на 50%, снижение текучести персонала на 30%.
Вывод стартапа на точку безубыточности
Задача: Сделать новый бизнес прибыльным в короткий срок.
Решение: Построил бизнес-модель, наладил логистику, сформировал команду продаж.
Результат: Стартап достиг точки безубыточности через 5 месяцев, полное возвращение инвестиций — через 12 месяцев.
Масштабирование розничной сети
Задача: Расширить присутствие в регионах и повысить выручку.
Решение: Запустил 6 гипермаркетов от 2500 м², выстроил процессы под ключ: от подбора локаций до запуска продаж.
Результат: Каждый магазин приносил 30+ млн ₽ в месяц, достигнуто 90%+ выполнения KPI.
Развитие управленческих кадров
Задача: Укрепить кадровую устойчивость бизнеса.
Решение: Создал программу развития сотрудников, включающую обучение, наставничество и практические проекты.
Результат: Выращено более 20 линейных руководителей и 5 топ-менеджеров из внутренних резервов.
Задача: Построить бизнес-единицы и команды в IT, металлопрокате, FMCG.
Решение: Создал операционные и организационные модели, набрал персонал, внедрил сквозную аналитику.
Результат: Более 100 проектов выведено на этап MVP, рост выручки от новых направлений превысил +600%.
Внедрение системы бизнес-аналитики
Задача: Повысить управляемость и прозрачность бизнеса.
Решение: Внедрил BI-платформу Qlik Sense, разработал единую структуру отчётности.
Результат: Оптимизация управленческих решений, сокращение времени на подготовку данных на 70%, улучшение контроля за P&L и юнит-экономикой.
Реорганизация отдела маркетинга и продаж
Задача: Повысить эффективность коммуникаций и генерацию трафика.
Решение: С нуля создал маркетинговый отдел (18 человек), внедрил agile-подход и performance-модель.
Результат: Рост маржи продуктов на 20%, прирост новых клиентов более 600%, запуск 35+ маркетинговых кампаний.
Автоматизация подбора персонала
Задача: Ускорить и стандартизировать процесс рекрутмента.
Решение: Внедрил автоматизированную систему оценки и отбора кандидатов, интегрированную с CRM.
Результат: Сокращение срока закрытия вакансий на 50%, снижение текучести персонала на 30%.
Вывод стартапа на точку безубыточности
Задача: Сделать новый бизнес прибыльным в короткий срок.
Решение: Построил бизнес-модель, наладил логистику, сформировал команду продаж.
Результат: Стартап достиг точки безубыточности через 5 месяцев, полное возвращение инвестиций — через 12 месяцев.
Масштабирование розничной сети
Задача: Расширить присутствие в регионах и повысить выручку.
Решение: Запустил 6 гипермаркетов от 2500 м², выстроил процессы под ключ: от подбора локаций до запуска продаж.
Результат: Каждый магазин приносил 30+ млн ₽ в месяц, достигнуто 90%+ выполнения KPI.
Развитие управленческих кадров
Задача: Укрепить кадровую устойчивость бизнеса.
Решение: Создал программу развития сотрудников, включающую обучение, наставничество и практические проекты.
Результат: Выращено более 20 линейных руководителей и 5 топ-менеджеров из внутренних резервов.
Мой тип — Проектор, что определяет мою стратегическую роль как координатора, наставника и архитектора процессов. Я не стремлюсь делать «всё сам» — моя сила в том, чтобы видеть системы, считывать таланты других и помогать раскрыть их потенциал.
Ключевые параметры моего дизайна:
Тип: Проектор
Ключевые параметры моего дизайна:
Тип: Проектор
- Энергетически экономный лидер с высокой чувствительностью к процессам, людям и системам. Эффективен в позициях, где требуется внимание к деталям, управление ресурсами и работа с потенциалом команды.
- Профиль: 1/4 (Исследователь / Оппортунист)
- Я склонен глубоко погружаться в знания, анализировать и выстраивать устойчивые стратегии на базе проверенной информации. При этом умею выстраивать доверительные связи, налаживать партнёрства и влиять через окружение.
- Внутренний авторитет: Селезёночный
- Решения принимаю интуитивно и мгновенно, на основе тонких ощущений. Это помогает быстро отсеивать неэффективные подходы и сосредотачиваться на том, что действительно работает здесь и сейчас.
- Внешняя стратегия: Ждать приглашения
- Моя энергия раскрывается наилучшим образом там, где меня осознанно приглашают к участию в проекте или принятии решения. Это создаёт максимальную синергию с командой и собственниками.
- Определённость: Двойная
- Сочетаю два устойчивых энергетических центра, что даёт внутреннюю стабильность и способность держать фокус в сложных условиях.
- Хорошо взаимодействую с другими — умею интегрироваться в команду и усиливать коллективную эффективность.
- Ключ активации (Инкарнационный крест):
- Правоугольный Крест Цивилизации — моя миссия в развитии структур, систем, процессов, которые помогают людям двигаться вперёд и жить в более организованном, цивилизованном обществе. Это напрямую связано с моей профессиональной реализацией как архитектора бизнеса и стратегического лидера.
- Выстраиваю команды и процессы не на основе шаблонов, а через глубинное понимание людей и потенциалов
- Быстро настраиваю системы под задачу — от стартапа до крупного холдинга
- Вижу, где текут ресурсы и как перенаправить внимание команды на результат
- Не подменяю роли — усиливаю каждого на его месте, масштабируя синергию
Ключевые бизнес-кейсы
Поставленная задача / проблемная ситуация
Компания находилась в фазе активного роста, при котором операционные расходы, особенно фонд оплаты труда, увеличивались пропорционально обороту. Возник риск: рост выручки не сопровождался ростом прибыли. Существенная доля процессов выполнялась вручную, отсутствовала прозрачность и управляемость на уровне взаимодействия между отделами.
Цели и задачи проекта
Цель:
Повысить эффективность работы сотрудников и подразделений за счёт автоматизации, стандартизации и цифровизации бизнес-процессов.
Задачи:
Детализированное описание бизнес-процессов в каждом отделе
Битрикс24 (корпоративный портал + CRM)
Недостаточная готовность руководителей отделов к работе с цифровыми инструментами
Количественные:
Компания находилась в фазе активного роста, при котором операционные расходы, особенно фонд оплаты труда, увеличивались пропорционально обороту. Возник риск: рост выручки не сопровождался ростом прибыли. Существенная доля процессов выполнялась вручную, отсутствовала прозрачность и управляемость на уровне взаимодействия между отделами.
Цели и задачи проекта
Цель:
Повысить эффективность работы сотрудников и подразделений за счёт автоматизации, стандартизации и цифровизации бизнес-процессов.
Задачи:
- Построение бизнес-архитектуры на базе CRM Битрикс24
- Разработка бизнес- и технических заданий по каждому подразделению
- Внедрение и адаптация автоматизированных воронок продаж
- Повышение управляемости процессов, контроль исполнения и аналитики
- Упрощение взаимодействия между отделами и клиентскими точками
- Рост производительности труда без увеличения штата
Детализированное описание бизнес-процессов в каждом отделе
- Создание технического задания по каждому направлению
- Формирование мультикоманд по внедрению внутри ключевых департаментов
- Построение каскадной модели воронок: от лидогенерации до постпродажного сервиса
- Постоянная обратная связь, доработка, тестирование и сопровождение внедрения
- Обучение сотрудников и тестирование процессов в новых условиях работы
Битрикс24 (корпоративный портал + CRM)
- Сегментированные воронки продаж и сервисных процессов
- BI-аналитика по отделам, сотрудникам и воронкам
- Контрольные дашборды руководителей
- Интеграция с телефонией, почтой и мессенджерами
- Механизмы защиты базы данных и контроля коммуникаций
Недостаточная готовность руководителей отделов к работе с цифровыми инструментами
- Дефицит квалифицированных специалистов по Битрикс24 на рынке
- Сопротивление изменениям со стороны отдельных сотрудников
- Необходимость ручной проработки бизнес-процессов в условиях сжатых сроков
- Трудности в управлении распределённой проектной командой
Количественные:
- Рост LFL-оборота в автоматизированных департаментах на 130–150%
- Снижение нагрузки на операционный персонал без расширения штата
- Оцифровано более 10 подразделений, автоматизировано 7 воронок
- Инвестиции: 16,9 млн руб., срок окупаемости — менее 1 года
- Повышена прозрачность работы сотрудников
- Установлена система контроля исполнения задач
- Улучшено взаимодействие между отделами
- Вырос уровень удовлетворённости клиентов и скорость обработки запросов
- Сформирована единая цифровая платформа для управления бизнесом
Роль: Архитектор рекламной модели / Руководитель проекта — Максим Романов
Период: 2021–2023
Цель: Создание прозрачной, измеримой и управляемой системы рекламы и маркетинга в рамках крупной компании.
Результат: Формализация рекламной стратегии, снижение инфраструктурных и рекламных затрат, повышение эффективности коммуникаций, запуск системы аналитики в Power BI.
1. Контекст и вызов
До запуска проекта рекламные кампании разрабатывались по инициативе департаментов без единой методики, повторяли шаблонные идеи и не оценивались с точки зрения эффективности. Отсутствовала связь между затратами на рекламу и результатами продаж. Основной вызов — объединить управление рекламой в единую точку с последующим контролем, тестированием и оптимизацией.
2. Цель проекта
Централизация разработки и реализации всех рекламных кампаний компании через подразделение ОМИР с одновременным внедрением системы оценки их экономической и коммуникативной эффективности.
3. Задачи проекта
Количественные:
Проект стал основой для перехода компании от хаотичного маркетинга к интегрированной модели рекламы, где каждое действие подкреплено данными и аналитикой. Установлен стандарт, при котором рекламные бюджеты управляются как инвестиции, а не как расходы. Это обеспечило рост эффективности, сокращение издержек и ускорение вывода новых продуктов на рынок.
Период: 2021–2023
Цель: Создание прозрачной, измеримой и управляемой системы рекламы и маркетинга в рамках крупной компании.
Результат: Формализация рекламной стратегии, снижение инфраструктурных и рекламных затрат, повышение эффективности коммуникаций, запуск системы аналитики в Power BI.
1. Контекст и вызов
До запуска проекта рекламные кампании разрабатывались по инициативе департаментов без единой методики, повторяли шаблонные идеи и не оценивались с точки зрения эффективности. Отсутствовала связь между затратами на рекламу и результатами продаж. Основной вызов — объединить управление рекламой в единую точку с последующим контролем, тестированием и оптимизацией.
2. Цель проекта
Централизация разработки и реализации всех рекламных кампаний компании через подразделение ОМИР с одновременным внедрением системы оценки их экономической и коммуникативной эффективности.
3. Задачи проекта
- Разработка и внедрение рекламной стратегии на уровне компании
- Перевод управления кампаниями под контроль ОМИР
- Внедрение методик предтестирования и посттестирования рекламных материалов
- Объединение онлайн и офлайн-инструментов в рамках единого медиаплана
- Внедрение Power BI как инструмента контроля эффективности рекламных бюджетов
- Формирование методики расчёта экономической отдачи от кампаний
- Обоснование маркетинговых бюджетов на основе целей и стадии жизненного цикла продукта
- Анализ каналов: YouTube, Instagram, Telegram, e-mail, SEO, RuTube, видеосети Яндекса
- Цифровая экосистема: Яндекс.Маркет, Google Покупки, Дзен, КМС, РСЯ, Push, натив, ретаргет
- Методики:
- Предтестирование: фокус-группы, сравнение креативов
- Посттестирование: запоминаемость, узнаваемость, отзыв
- Экономика: формулы расчёта дополнительной прибыли, рентабельности и эффектов
- Аналитика: внедрение Power BI и обучение сотрудников ОМИР, экономистов и руководства
- Бюджетирование: установка процентных планов на рекламу в зависимости от стадии товара
- Коммуникативная эффективность: узнаваемость, побуждение, запоминаемость
- Экономическая эффективность: прирост товарооборота, прибыль, рентабельность, ROI
- Сравнительный анализ: отчёты до / во время / после кампаний
- Инфраструктурные затраты: отнесены к управляемым статьям с KPI
Количественные:
- Снижение рекламных затрат до 10% за счёт консолидации каналов
- Повышение доли целевой аудитории охвата до 40%
- Внедрение до 15 digital-каналов под управлением ОМИР
- Формализовано более 20 показателей для анализа кампаний
- Обучено более 10 сотрудников работе в Power BI
- Повышение доверия к маркетинговым данным на уровне Правления
- Снижение конфликтов между подразделениями за счёт единой методологии
- Увеличение управляемости рекламой и скорости принятия решений
- Повышена прозрачность и предсказуемость отдачи от рекламных инвестиций
Проект стал основой для перехода компании от хаотичного маркетинга к интегрированной модели рекламы, где каждое действие подкреплено данными и аналитикой. Установлен стандарт, при котором рекламные бюджеты управляются как инвестиции, а не как расходы. Это обеспечило рост эффективности, сокращение издержек и ускорение вывода новых продуктов на рынок.
Роль: Инициатор и руководитель проекта — Максим Романов
Период реализации: 2023–2025
Бюджет: более 483 млн ₽ (подготовительный и производственный этапы)
Результат: запуск отечественного оборудования, конкурентного с импортными брендами (Cisco, Huawei и др.), с прогнозом выручки до 1,5 млрд ₽/год и валовой прибылью до 1 млрд ₽.
1. Контекст и мотивация
После ухода с рынка международных поставщиков телекоммуникационного оборудования (Cisco, MikroTik, Ubiquiti и др.) возникла острая потребность в импортозамещении. Основные проблемы:
Запуск серийного производства оборудования полного цикла на территории РФ
Дополнительно 70+ сотрудников (сборка, инженерия, PreSale, тестирование, сервис, продажи, логистика и производство)
Финансы:
Период реализации: 2023–2025
Бюджет: более 483 млн ₽ (подготовительный и производственный этапы)
Результат: запуск отечественного оборудования, конкурентного с импортными брендами (Cisco, Huawei и др.), с прогнозом выручки до 1,5 млрд ₽/год и валовой прибылью до 1 млрд ₽.
1. Контекст и мотивация
После ухода с рынка международных поставщиков телекоммуникационного оборудования (Cisco, MikroTik, Ubiquiti и др.) возникла острая потребность в импортозамещении. Основные проблемы:
- отсутствие сертифицированных российских аналогов;
- зависимость от иностранного ПО и компонентов;
- нехватка профильных специалистов и образовательной инфраструктуры.
Запуск серийного производства оборудования полного цикла на территории РФ
- Импортозамещение ключевых решений в сегментах B2B, B2C, госсектор
- Разработка клиентского сервиса и образовательной платформы
- Выход на выручку от 500 млн до 1,5 млрд ₽ в первый год продаж
- Разработка аппаратной части (печатные платы, корпуса, интерфейсы)
- Покупка и локализация ПО (исходный код, интерфейсы, мобильные приложения)
- Формирование команды: 12 ключевых сотрудников (R&D, ПО, маркетинг, продукт, методология)
- Запуск корпоративного института обучения (на базе iSpring)
- Проектирование B2B-платформы, CRM и сайтов
- Сертификация в Минпромторг и включение в реестр №878
- ПО и фронтенд: 50 млн ₽
- Станки и линии производства: 51,7 млн ₽
- Подготовка контента и IT-инфраструктуры: 5,5 млн ₽
- ИТОГО: 166+ млн ₽
- Коммутаторы доступа, агрегации, PoE, 1G–100G
- GPON / GEPON / 10G-PON
- Сервисные маршрутизаторы, криптомаршрутизаторы
- Межсетевые экраны, модули питания
- B2B (дистрибьюторы и интеграторы): 45%
- Интернет-операторы: 10%
- B2C сегмент: 10%
- Сертификаты на поддержку 8/5 и 24/7: до +40%
- Подменное оборудование на следующий день: до +94%
- Система управления и доп. лицензии: до +10%
Дополнительно 70+ сотрудников (сборка, инженерия, PreSale, тестирование, сервис, продажи, логистика и производство)
Финансы:
- ФОТ: 123,5 млн ₽
- Аренда, оборудование, склад, техобеспечение: 27,6 млн ₽
- Себестоимость продукции: 166,6 млн ₽
- ИТОГО: 317,3 млн ₽
Показатель | Значение |
Выручка | 1 000 000 000 ₽ |
Себестоимость | 333 333 333 ₽ |
Валовая прибыль | 666 666 667 ₽ |
Прибыль до вычетов | 15 973 706 ₽ (по плану B) |
Окупаемость | ~2,5 года |
Роль: Инициатор и архитектор проекта — Максим Романов
Период: 2023–2024
Формат: Старт с нуля с собственным производством, позиционированием в сегменте масс-маркет, мультиканальная модель продаж (B2C + проектные каналы)
1. Задача / мотивация проекта
Вывести на рынок линейку корпусной мебели в массовом сегменте с нуля — от идеи до продажи — с собственным производством, мультиканальным охватом и ассортиментом, соответствующим ожиданиям современной аудитории.
3. Решения и стратегия Продуктовая структура (ассортимент):
Качественные:
Период: 2023–2024
Формат: Старт с нуля с собственным производством, позиционированием в сегменте масс-маркет, мультиканальная модель продаж (B2C + проектные каналы)
1. Задача / мотивация проекта
- Рынок мебели в России насыщен, но остаётся высокая потребность в доступной корпусной мебели с фокусом на компактность, быструю доставку и стиль. Цель проекта — создать собственное производство и выстроить каналы сбыта, ориентированные на:
- B2C: онлайн и собственная розница;
- B2B: новостройки, застройщики, проектные продажи.
Вывести на рынок линейку корпусной мебели в массовом сегменте с нуля — от идеи до продажи — с собственным производством, мультиканальным охватом и ассортиментом, соответствующим ожиданиям современной аудитории.
3. Решения и стратегия Продуктовая структура (ассортимент):
- Корпусная мебель:
- Стенки
- Спальни
- Детские
- Шкафы
- Кухни
- Коммерческие пространства: мебель для офисов и HoReCa
- Каналы продаж:B2C — интернет-магазин, собственная розница
- B2B — проектные продажи (новостройки, офисы), застройщики, архитекторы
- Внешние партнёры — дизайн-студии, маркетплейсы (по франшизной модели)
- Модель продвижения:Упор на визуальную подачу продукта
- Сильная фотогалерея + конфигуратор
- Доступная упаковка цен + удобная логистика
- Точки роста: «вход через дизайн» и «экономия на перепланировке»
- Средний чек: 27–45 тыс ₽
- Выход на точку безубыточности — 7–9 месяцев
- Каналы выручки:
- 40% — B2C (прямая)
- 30% — проектные клиенты
- 30% — партнёрские каналы
Качественные:
- Запуск полноценного производственного и сбытового бизнеса
- Быстрое масштабирование в регионы через проектные партнёрства
- Закрепление бренда в сегменте массового спроса
- Возможность расширения в средний сегмент
- До 150+ моделей в товарной матрице
- 2 канала продаж с прямым LTV-потенциалом
- Маржинальность продукции — от 45%
- Возврат инвестиций — до 1,5 лет
Роль: Руководитель проекта / архитектор изменений — Максим Романов
Период: Август 2021 — Январь 2022
Объём реализации: более 30 сотрудников, 5 подразделений, дооснащение рабочих мест на сумму от 4 000 000 ₽
Цель: Увеличение объёма продаж, расширение клиентской базы, рост лояльности и повышение эффективности отдела продаж в условиях высокой конкуренции
1. Проблема / мотивация проекта
Отдел продаж работал разрозненно: отсутствовала единая структура, системы мотивации, адаптации и обучения, сотрудники использовали устаревшую технику и не имели доступа к современным CRM-инструментам. Это сдерживало рост и снижало уровень клиентского сервиса, а также мешало развитию новых направлений.
2. Цели и задачи проекта
Цель:
Создание централизованной, управляемой и масштабируемой структуры продаж с ориентацией на рост, эффективность и клиентскую вовлечённость.
Задачи:
CRM Битрикс24: автоматизация воронки, логика обращения, работа с MVP
Сопротивление изменениям со стороны сотрудников
Количественные:
Период: Август 2021 — Январь 2022
Объём реализации: более 30 сотрудников, 5 подразделений, дооснащение рабочих мест на сумму от 4 000 000 ₽
Цель: Увеличение объёма продаж, расширение клиентской базы, рост лояльности и повышение эффективности отдела продаж в условиях высокой конкуренции
1. Проблема / мотивация проекта
Отдел продаж работал разрозненно: отсутствовала единая структура, системы мотивации, адаптации и обучения, сотрудники использовали устаревшую технику и не имели доступа к современным CRM-инструментам. Это сдерживало рост и снижало уровень клиентского сервиса, а также мешало развитию новых направлений.
2. Цели и задачи проекта
Цель:
Создание централизованной, управляемой и масштабируемой структуры продаж с ориентацией на рост, эффективность и клиентскую вовлечённость.
Задачи:
- Разработка организационной и функциональной схемы Дирекции
- Поиск, найм и адаптация нового директора по продажам
- Обновление технической базы: ПК, CRM, мебель, кухня, офис
- Создание команды и структуризация ролей
- Разработка маркетингового и продуктового инструментария
- Внедрение CRM, сегментация клиентов, управление индивидуальными планами
- Формирование системы мотивации и обучение персонала
- Разработка стратегии продаж и бизнес-модели
- Пошаговая реализация через 5 этапов: от оргструктуры до контроля KPI
- Применение модели «красной зоны» — мягкая переоценка сотрудников без риска демотивации
- Формирование команд на основе потенциала и анализа компетенций (SOFT/HARD skills)
- Запуск новой модели наставничества и обратной связи
- Тестирование универсальности менеджеров (продажи в разных рынках: ОПС, Тепло, КБТ/МБТ)
CRM Битрикс24: автоматизация воронки, логика обращения, работа с MVP
- 1С УТ и Бухгалтерия
- Корпоративная академия: обучение, наставничество
- Индивидуальные планы продаж, KPI, методика сегментации клиентов
- Маркетинг-кит, планограмма мерчандайзинга, УТП по группам продуктов
- Стратегия и бизнес-модель, интегрированные в CRM
Сопротивление изменениям со стороны сотрудников
- Ограниченные ресурсы на дооснащение и найм
- Недостаточная цифровая зрелость действующей команды
- Разница в уровне компетенций региональных менеджеров
- Перегруженность действующих процессов, отсутствие времени на обучение
Количественные:
- Дооснащены 30+ рабочих мест (техника, мебель, CRM, кухня)
- Перезапущены 5 подразделений, создана единая структура
- Разработана и внедрена новая система мотивации и KPI
- Внедрена CRM с полной воронкой и этапами от входящего лида до повторной сделки
- Подготовлены индивидуальные планы по каждому сотруднику
- Обеспечен потенциал прироста продаж до +150% в 22 финансовом году
- Повышена управляемость и прозрачность продаж
- Сформирована единая команда с распределением ролей и зон ответственности
- Обеспечено структурное объединение коммерческого блока
- Подготовлена платформа для масштабирования и развития направлений (в т.ч. универсальная модель менеджера)
Роль: Руководитель территориального департамента / Архитектор коммерческой политики — Максим Романов
Период: 2020–2021
Цель: Повышение клиентской лояльности и рентабельности в ЦФО за счёт стандартизации продаж, структурирования клиентской базы, управления статусами и ценовой политикой.
1. Проблема / мотивация
До запуска проекта ТДМ коммерческая политика в ЦФО была фрагментированной: отсутствовали формализованные статусы клиентов, единые ценовые условия, система скидок и централизованное планирование продаж. Это приводило к конфликтам, демпингу и снижению маржинальности.
2. Цель проекта
Создание управляемой модели территориального департамента, способной обеспечивать:
Внедрена структура ТДМ с делением на B2C / B2B / проектные продажи / розничные сети
Разделение клиентов по каналам и обороту с гибкой системой исключений (например, работа с DNS или «Кенгуру»)
Количественные:
Проект стал образцом для построения территориальных департаментов в других регионах. Создана модель устойчивого территориального развития с глубокой специализацией, ценовой политикой, CRM-логикой и системой клиентских привилегий.
Период: 2020–2021
Цель: Повышение клиентской лояльности и рентабельности в ЦФО за счёт стандартизации продаж, структурирования клиентской базы, управления статусами и ценовой политикой.
1. Проблема / мотивация
До запуска проекта ТДМ коммерческая политика в ЦФО была фрагментированной: отсутствовали формализованные статусы клиентов, единые ценовые условия, система скидок и централизованное планирование продаж. Это приводило к конфликтам, демпингу и снижению маржинальности.
2. Цель проекта
Создание управляемой модели территориального департамента, способной обеспечивать:
- Рост доли рынка в ЦФО;
- Поддержание стандартов клиентского сервиса;
- Контроль каналов сбыта, статусов и цен;
- Повышение рентабельности и прозрачности.
Внедрена структура ТДМ с делением на B2C / B2B / проектные продажи / розничные сети
- Разработана единая система клиентских статусов:
- Официальный поставщик (300 тыс – 1 млн ₽/год)
- Дилер (1–10 млн ₽/год)
- Партнёр (от 10 млн ₽/год)
- Внедрены ценовые правила: МРРЦ, МРОЦ, «Ваша цена», контроль соблюдения ценовой дисциплины
- Разработана трёхуровневая система скидок от МРРЦ (до 30% по регламенту, свыше — только через ПКД)
- Сформированы каналы продаж: проектные, DIY, интеграторы, тендерные, B2C
- Установлены критерии планирования, согласования и корректировки планов продаж
- Внедрён механизм управления нарушениями (чёрный список, пересмотр условий)
Разделение клиентов по каналам и обороту с гибкой системой исключений (например, работа с DNS или «Кенгуру»)
- Обязательное соблюдение Дилерской политики: запрет на продажу ниже МРРЦ, контроль ассортимента и остатков
- Внедрение договорной дисциплины: прямые договоры, прайсы, отчётность
- Стандартизация маркетинговой поддержки и технической помощи (IP-телефония, обучение, замена оборудования)
- Поддержка логики «работа в одни руки» для роста глубины клиента
Количественные:
- Рост доли рынка в ЦФО на фоне систематизации партнёрской сети
- Снижение случаев демпинга и внутренних ценовых конфликтов — до 90%
- Повышение прозрачности оборотов и возвратной аналитики по клиентам
- Рост выручки по тендерному каналу за счёт допущения к проектным продажам только официальных поставщиков
- Повышение репутации бренда «Бастион» среди клиентов
- Сформирована чёткая клиентская и продуктовая архитектура
- Повышена управляемость каналов сбыта
- Обеспечена нормативная основа для масштабирования модели в другие регионы
Проект стал образцом для построения территориальных департаментов в других регионах. Создана модель устойчивого территориального развития с глубокой специализацией, ценовой политикой, CRM-логикой и системой клиентских привилегий.
Роль: Руководитель проекта — Романов Максим
Период: Декабрь 2021 — Февраль 2023
Бюджет проекта: 13,87 млн ₽
Финансовая цель: +55 млн ₽ прироста маржи в год
Регион охвата: Сибирский и Дальневосточный федеральные округа
1. Проблема / мотивация проекта
Несмотря на высокий спрос на продукцию в сегментах «Тепло» и «Электро» в северных регионах страны (СФО и ДФО), продажи в этих округах были ограничены. Причинами стали:
Создать территориальный департамент в Новосибирске с самостоятельной операционной моделью, обеспечивающий ежегодный прирост маржи от 25 млн ₽ за счёт активной экспансии в СФО и ДФО.
3. Задачи проекта
Управление через назначенного открывающего директора, с последующей передачей полномочий;
Трудности с подбором квалифицированного персонала в регионе;
Количественные:
Период: Декабрь 2021 — Февраль 2023
Бюджет проекта: 13,87 млн ₽
Финансовая цель: +55 млн ₽ прироста маржи в год
Регион охвата: Сибирский и Дальневосточный федеральные округа
1. Проблема / мотивация проекта
Несмотря на высокий спрос на продукцию в сегментах «Тепло» и «Электро» в северных регионах страны (СФО и ДФО), продажи в этих округах были ограничены. Причинами стали:
- удалённость головного офиса;
- часовые пояса;
- низкий уровень прямого взаимодействия с клиентами;
- невозможность оперативно влиять на логистику и ассортимент;
- отсутствие локального доверия и «живого контакта».
Создать территориальный департамент в Новосибирске с самостоятельной операционной моделью, обеспечивающий ежегодный прирост маржи от 25 млн ₽ за счёт активной экспансии в СФО и ДФО.
3. Задачи проекта
- Организация офиса, склада и ПВЗ (пункта выдачи заказов);
- Формирование команды: открывающий директор, региональные менеджеры, склад;
- Внедрение CRM-системы, автоматизация расчётов и бизнес-процессов;
- Разработка мотивационных и адаптационных моделей для персонала;
- Отладка операционной деятельности и выход на точку безубыточности за 3–6 месяцев;
- Достижение плановой маржи к концу 2022 года.
Управление через назначенного открывающего директора, с последующей передачей полномочий;
- Создание операционной структуры «под ключ»: оргтехника, ПО, оргмодель, мотивация, обучение;
- Пошаговая реализация через 5 этапов: от запуска до передачи управления;
- Контроль выполнения задач через контрольные листы и метрики;
- Поддержка командировками, консультированием и методическим сопровождением.
- CRM Битрикс24, IP-телефония, подключение IVR;
- 1С УТ и бухгалтерия, автоматизация расчёта премий и планирования;
- Контрольные панели, шаблоны адаптации и должностных инструкций;
- Мотивационные схемы, KPI, индивидуальные планы продаж;
- IT-инфраструктура: техника, связь, камеры, онлайн-сервис.
Трудности с подбором квалифицированного персонала в регионе;
- Отсутствие точного планирования товарных остатков на старте;
- Конкуренция с устоявшимися брендами в регионе;
- Конфликты между существующими отделами продаж и новым департаментом;
- Технические ограничения: отсутствие CRM на момент старта, слабая аналитика по рынку.
- Этап 1: Открытие департамента (январь 2022)
- Этап 2: Устойчивое функционирование (декабрь 2022)
- Этап 3: Безубыточность через 3–6 месяцев
- Этап 4: Финансовая стабилизация, отладка процессов
- Этап 5: Выход команды проекта, передача управления (январь–февраль 2023)
Количественные:
- +55 млн ₽ ежегодной маржи
- Полное покрытие территории СФО и частично — ДФО
- Операционная самостоятельность департамента с первого года
- Оптимизация логистических и сервисных затрат в регионе
- Повышен уровень доверия со стороны клиентов
- Сокращены сроки доставки и согласования
- Отлажена структура управления и контроля в удалённом регионе
- Устранены ограничения по часовым поясам и личному взаимодействию
Поставленная задача / проблемная ситуация
Компания испытывала недополучение прибыли в регионах Северо-Западного федерального округа (СЗФО) из-за отсутствия физического присутствия на территории. Продажи велись дистанционно, что снижало эффективность коммуникации с клиентами, удлиняло цикл сделки и снижало уровень доверия. Упущенные возможности — логистика, локальная специфика, менталитет потребителей, отсутствие точек контакта и слабая складская инфраструктура.
Цели и задачи проекта
Цель:
Создание регионального филиала в Санкт-Петербурге, способного обеспечивать самостоятельную операционную прибыль за счёт прямого контакта с клиентами и локальной логистики.
Задачи:
Количественные:
Компания испытывала недополучение прибыли в регионах Северо-Западного федерального округа (СЗФО) из-за отсутствия физического присутствия на территории. Продажи велись дистанционно, что снижало эффективность коммуникации с клиентами, удлиняло цикл сделки и снижало уровень доверия. Упущенные возможности — логистика, локальная специфика, менталитет потребителей, отсутствие точек контакта и слабая складская инфраструктура.
Цели и задачи проекта
Цель:
Создание регионального филиала в Санкт-Петербурге, способного обеспечивать самостоятельную операционную прибыль за счёт прямого контакта с клиентами и локальной логистики.
Задачи:
- Запуск территориального подразделения «с нуля»
- Быстрый выход на точку безубыточности
- Увеличение маржи и валовой прибыли на территории СЗФО
- Адаптация бизнес-процессов под локальную специфику
- Внедрение схемы «КАМ + региональный менеджер» вместо классической модели JKAM
- Создание устойчивой операционной модели и штатной структуры
- Подробная проработка региональной стратегии с учётом ментальных и логистических факторов
- Формирование проектной команды (руководитель, открывающий директор, региональные менеджеры, сервисная поддержка)
- Использование модели поэтапного управления проектом: от старта до выхода из управления
- Программа индивидуальной адаптации и обучения персонала
- Эмпирическое формирование складской программы (остатки, ассортимент)
- Создание шоу-рума и офисной площадки, организация складской логистики
- Внедрение мотивационной схемы Sell-Out и KPI
- CRM (Битрикс24), IP-телефония, мобильная связь
- Региональный склад и шоу-рум
- Структурированная оргмодель с вертикальной подотчётностью
- Финансирование через дирекцию по продажам
- Программа адаптации, регламенты и обучение
- Инвестиционный и операционный бюджет: 15,7 млн руб.
- Информационная и ИТ-инфраструктура
- Дефицит квалифицированного персонала в регионе
- Недостаточная лояльность удалённых клиентов без личного контакта
- Трудности с прогнозированием спроса и формированием товарных остатков
- Возможные конфликты в новых командах
- Ограничения по срокам, логистике, гибкости ассортимента
- Высокая конкуренция на сформировавшемся рынке брендов
- Влияние внешнеэкономических факторов (санкции, сбои поставок)
Количественные:
- Прирост валовой прибыли: 16+ млн руб. (до конца 2022 г.)
- План А: рост оборота до 455 млн руб. к 2024 году (рост в 10 раз к 2020 г.)
- План Б: рост оборота до 324 млн руб. (рост в 7 раз)
- Укомплектован штат, налажены логистика, учёт, склад, сервис
- Повышено доверие и лояльность клиентов за счёт локального присутствия
- Повышена прозрачность, управляемость и эффективность работы в регионе
- Отработана модель «открывающий директор → передача полномочий»
- Сформирована операционно устойчивая структура, готовая к масштабированию
Роль: Руководитель проекта — Романов Максим
Период: Январь 2022 – Февраль 2023
Бюджет: 20 млн руб.
Финансовый результат: +100 млн руб. прироста маржи в первый год
География: Казахстан, Узбекистан, Киргизия, Таджикистан, Армения, Беларусь
1. Проблема / мотивация проекта
Компания сталкивалась с ограничениями внутреннего рынка: замедление роста спроса, высокая конкуренция, слабая региональная диверсификация. Имелся нереализованный производственный потенциал. Отсутствовали системные экспортные процессы. Продажи за рубеж были хаотичны и не имели стратегического управления.
2. Цель проекта
Создать экспортный коммерческий департамент в Москве, обеспечивающий устойчивый прирост маржи от международных продаж за счёт выхода на рынки ближнего зарубежья и внедрения системных подходов к управлению экспортом.
3. Задачи проекта
Количественные:
Период: Январь 2022 – Февраль 2023
Бюджет: 20 млн руб.
Финансовый результат: +100 млн руб. прироста маржи в первый год
География: Казахстан, Узбекистан, Киргизия, Таджикистан, Армения, Беларусь
1. Проблема / мотивация проекта
Компания сталкивалась с ограничениями внутреннего рынка: замедление роста спроса, высокая конкуренция, слабая региональная диверсификация. Имелся нереализованный производственный потенциал. Отсутствовали системные экспортные процессы. Продажи за рубеж были хаотичны и не имели стратегического управления.
2. Цель проекта
Создать экспортный коммерческий департамент в Москве, обеспечивающий устойчивый прирост маржи от международных продаж за счёт выхода на рынки ближнего зарубежья и внедрения системных подходов к управлению экспортом.
3. Задачи проекта
- Открытие и организационное построение экспортного отдела (штат, процессы, регламенты)
- Разработка модели выхода на новые рынки: Казахстан, Узбекистан, Армения и др.
- Внедрение CRM и аналитики (Битрикс24, IP-телефония, мотивационные воронки)
- Привлечение и обучение экспортных менеджеров
- Построение системы KPI и автоматизация отчётности
- Обеспечение оборота от 15 млн руб./мес. в течение 6 месяцев
- Построение экспортной структуры по модели КАМ
- Использование локальных торговых представителей в целевых странах
- Привлечение партнёрских дистрибьюторов и тестирование каналов
- Фазовое развертывание команды с чётким делегированием и последующей передачей управления
- Постоянный мониторинг и адаптация стратегии через BI и CRM-данные
- CRM Битрикс24, IP-телефония
- Индивидуальные планы продаж, автоматизированные воронки
- Сквозная аналитика по марже, обороту, клиентским сегментам
- Инструменты управления складом, документооборотом и сервисной поддержкой
- План адаптации и обучения сотрудников
- Дефицит квалифицированного персонала с опытом в экспортных продажах
- Менталитетные барьеры при выходе на рынки СНГ
- Высокая конкуренция в странах с устоявшимися брендами
- Нехватка гибкости товарной матрицы и прогнозирования ассортимента
- Отсутствие сформированной сервисной модели за пределами РФ
Количественные:
- Прирост маржи: 100+ млн руб. в год
- Ежемесячный оборот: 15–30 млн руб. в течение 6 месяцев
- Прирост клиентской базы: +290 новых клиентов в первый год
- Оцифровано: 100% процессов и KPI департамента
- Разработана и внедрена мотивационная и обучающая модель
- Повышена управляемость и прозрачность экспортных процессов
- Сформирован фундамент для масштабирования в формате Дирекции экспортных продаж
- Компания получила независимый от внутреннего спроса источник прибыли
- Возрос международный опыт и гибкость команды
- Проект стал модельным решением, которое может быть масштабировано на другие страны и товарные направления
Роль: Руководитель направления / кросс-функциональный аналитик — Максим Романов
Период: 2020–2022
Цель: Повышение прозрачности коммерческих показателей, выявление факторов роста выручки и маржинальности, усиление управляемости товарного и клиентского портфеля
Результат: Прирост выручки к 2020 году — +108,9 млн ₽, рост LFL-показателей в 2022 — +70,6 млн ₽ к аналогичному периоду 2021 г.
1. Контекст и мотивация проекта
К 2020 году компания испытывала трудности с операционным контролем источников выручки: отсутствовала аналитическая детализация по клиентам, товарным группам и SKU, не велась оценка LFL-динамики, не была внедрена методология «приток-отток» клиентов и товаров. Это снижало эффективность коммерческих решений и ограничивало потенциал роста.
Количественные:
Проект стал фундаментом для регулярного управленческого анализа. Позволил компании перейти от интуитивных решений к точным действиям, подкреплённым данными. Создана единая методология LFL-аналитики и факторного управления выручкой, адаптируемая под все коммерческие каналы.
Период: 2020–2022
Цель: Повышение прозрачности коммерческих показателей, выявление факторов роста выручки и маржинальности, усиление управляемости товарного и клиентского портфеля
Результат: Прирост выручки к 2020 году — +108,9 млн ₽, рост LFL-показателей в 2022 — +70,6 млн ₽ к аналогичному периоду 2021 г.
1. Контекст и мотивация проекта
К 2020 году компания испытывала трудности с операционным контролем источников выручки: отсутствовала аналитическая детализация по клиентам, товарным группам и SKU, не велась оценка LFL-динамики, не была внедрена методология «приток-отток» клиентов и товаров. Это снижало эффективность коммерческих решений и ограничивало потенциал роста.
- 2. Цели проекта
- Выявить ключевые драйверы роста и просадок выручки
- Разделить источники прироста: за счёт новых клиентов, новых товаров, роста количества или цены
- Создать единую модель регулярной аналитики для департаментов
- Повысить качество планирования и эффективности ассортимента
- Определить зоны риска и точки роста на уровне SKU и клиента
- 3. Реализованные задачи
- Разработка и внедрение факторного анализа в разрезе товаров и клиентов
- Описание и внедрение категорий: новые товары, вывод товаров, изменение цены/количества
- Разделение выручки на факторы: LFL, приток, отток, ценовой фактор, количественный фактор
- Внедрение LFL-анализа по товарным группам и департаментам
- Создание дашбордов по ТОП-SKU и ТОП-клиентам по выручке и маржинальности
- Интеграция данных из CRM, 1С и BI-систем
- 4. Методы и инструменты
- Power BI / Excel PowerPivot: визуализация факторных различий
- Воронка продаж интернет-магазина — интеграция в общую аналитику
- Фиксация результатов в ежемесячных отчётах для коммерческой дирекции
- Стандартизация понятий: приток/отток клиентов, SKU, новых товаров
- Кросс-отчётность: по департаментам, товарным группам, категориям клиентов
Количественные:
- Рост выручки в августе 2022 к августу 2021: +70,6 млн ₽
- Рост в августе 2021 к августу 2020: +38,3 млн ₽
- Рост совокупной выручки за 2 года: +108,9 млн ₽
- Повышение точности прогноза продаж по SKU — до 92%
- Увеличение маржинальности по ТОП-группам на 15–40%
- Прозрачность и управляемость ассортимента
- Выделение наиболее прибыльных клиентов и товаров
- Выход на регулярный ритм управления через аналитику
- Повышение доверия между аналитикой и продажами
- Поддержка стратегического планирования и принятия решений
Проект стал фундаментом для регулярного управленческого анализа. Позволил компании перейти от интуитивных решений к точным действиям, подкреплённым данными. Создана единая методология LFL-аналитики и факторного управления выручкой, адаптируемая под все коммерческие каналы.
Роль: Руководитель проекта / HR-архитектор изменений — Максим Романов
Период: 2020–2023
Цель: Создание единой, прозрачной и масштабируемой HR-системы в условиях трансформации бизнеса и перехода к новой операционной модели.
1. Контекст и мотивация проекта
Банк находился в фазе глубокой стратегической трансформации: интеграция дочерних компаний, переход к цифровым моделям взаимодействия с клиентами, развитие новых направлений. При этом HR-функция отставала по зрелости и фрагментированности:
Подбор и карьера: единые требования, инструменты оценки, кадровые комиссии
Количественные:
Проект стал основой для культурной трансформации и перехода от административного HR к стратегическому. Он объединил бизнес-цели, процессы и поведение сотрудников в единую архитектуру. HR-функция превратилась в драйвера роста, культуры и устойчивости компании.
Период: 2020–2023
Цель: Создание единой, прозрачной и масштабируемой HR-системы в условиях трансформации бизнеса и перехода к новой операционной модели.
1. Контекст и мотивация проекта
Банк находился в фазе глубокой стратегической трансформации: интеграция дочерних компаний, переход к цифровым моделям взаимодействия с клиентами, развитие новых направлений. При этом HR-функция отставала по зрелости и фрагментированности:
- не было единой системы мотивации, карьерного роста, подбора;
- процессы сопровождения сотрудников были непрозрачными;
- корпоративная культура находилась в стадии «бюрократического уклона» (преобладание «силы» и «правил», отсутствие культуры «соревнования»).
- Повысить эффективность управления персоналом, вовлечённость и квалификацию сотрудников
- Создать системные HR-процессы: подбор, обучение, мотивация, управление карьерой
- Обеспечить соответствие HR-архитектуры целевой бизнес-стратегии
- Поддержать культурную трансформацию в сторону инициативности, ответственности и ориентации на клиента
- Провести исследование корпоративной культуры и отношения сотрудников к изменениям
- Внедрить целевые HR-процессы в 5 ключевых направлениях:
- Подбор и управление карьерой
- Вознаграждение
- Управление эффективностью
- Обучение и развитие
- Управление корпоративной культурой
- Внедрить грейдинговую систему, КПЭ, EVP, кадровый резерв и воронку талантов
- Разработать и согласовать дорожную карту HR-трансформации
- Построить систему мониторинга эффективности внедрённых инициатив
- Диагностика текущей корпоративной культуры по методологии «Спиральной динамики»
- Введение единых HR-инструментов по модели: компетенции → цели → результаты → развитие
- Разработка матрицы компетенций, карьерных маршрутов и профилей должностей
- Создание стандартов работы руководителей (ПРМ — практики регулярного менеджмента)
- Построение системы обучения на принципе 70/20/10
- Внедрение матрицы потенциал/результативность (9-box grid) для управленческих решений
Подбор и карьера: единые требования, инструменты оценки, кадровые комиссии
- Мотивация и KPI: 15 мотивационных программ унифицированы, внедрены грейды
- Карьерные маршруты: построены вертикальные и горизонтальные треки в ключевых департаментах
- Обучение: разработаны ИПР, внедрены бизнес-игры и коучинг, обучение руководителей
- Культура: усилена ценность «соревнования», инициативы, ориентации на клиента
Количественные:
- Внедрено более 30 HR-инструментов в 4 процессных блоках
- 68% сотрудников стали активными сторонниками изменений
- Уровень понимания целей и роли KPI вырос более чем на 40%
- Повышение прозрачности мотивации, снижение текучести среди ключевых сотрудников
- Создана управляемая и масштабируемая HR-архитектура
- Повышена вовлечённость сотрудников в процессы изменений
- Усилено лидерство HR как стратегического партнёра бизнеса
- Повышена прозрачность и справедливость в принятии кадровых решений
Проект стал основой для культурной трансформации и перехода от административного HR к стратегическому. Он объединил бизнес-цели, процессы и поведение сотрудников в единую архитектуру. HR-функция превратилась в драйвера роста, культуры и устойчивости компании.
Роль: Руководитель проекта / Архитектор обучения — Максим Романов
Период: 2022–2023
Цель: Формирование единой образовательной платформы для развития персонала всех уровней, повышения управленческих и профессиональных компетенций, усиления корпоративной культуры и удержания ключевых сотрудников.
Бюджет запуска: 938 000 ₽
Команда запуска: Руководитель проекта, тренер-методист, технический координатор
1. Проблема / мотивация
Компания столкнулась с нехваткой квалифицированных специалистов, недостаточной скоростью адаптации новых сотрудников, разрозненностью подходов к обучению и слабой преемственностью знаний. Возникла необходимость системного решения — инструмента, способного развивать как линейный персонал, так и управленцев в соответствии с целями бизнеса.
2. Цели проекта
Дистанционные:
Количественные:
Период: 2022–2023
Цель: Формирование единой образовательной платформы для развития персонала всех уровней, повышения управленческих и профессиональных компетенций, усиления корпоративной культуры и удержания ключевых сотрудников.
Бюджет запуска: 938 000 ₽
Команда запуска: Руководитель проекта, тренер-методист, технический координатор
1. Проблема / мотивация
Компания столкнулась с нехваткой квалифицированных специалистов, недостаточной скоростью адаптации новых сотрудников, разрозненностью подходов к обучению и слабой преемственностью знаний. Возникла необходимость системного решения — инструмента, способного развивать как линейный персонал, так и управленцев в соответствии с целями бизнеса.
2. Цели проекта
- Создание внутренней системы обучения и развития персонала
- Повышение эффективности адаптации новых сотрудников
- Укрепление корпоративной культуры и вовлечённости
- Формирование внутренних тренеров и передача экспертизы от опытных сотрудников
- Запуск обучающих модулей для руководителей, линейного персонала и резерва
- Обеспечение платформы для масштабируемого, гибкого и экономически эффективного обучения
- Разработка концепции Корпоративной академии
- Формирование библиотеки тренингов, бизнес-игр, адаптационных программ
- Подбор и найм тренера-методиста, организация методической поддержки
- Запуск онлайн-платформы обучения и личных кабинетов сотрудников
- Оснащение учебного класса и технической инфраструктуры
- Создание системы оценки эффективности обучения
- Разработка треков развития для разных ролей и уровней
- Обучение по модели 30% теория / 70% практика
- Внедрение бизнес-игр, коучинга и наставничества
- Сегментация обучения: линейный персонал / управленцы / резерв / топы
- Построение индивидуальных траекторий развития
- Вовлечение внутренних экспертов в качестве тренеров
- Поддержка процессов: Welcome-программы, soft skills, управленческие модули
Дистанционные:
- Вебинары, онлайн-тесты, цифровая библиотека, онлайн-академия
- Онлайн-бизнес-игры, персональные траектории в личных кабинетах
- Тренинги, модульные программы, развивающие и мотивационные сессии
- Бизнес-симуляции и групповые командные тренинги
- Адаптационные тренинги (погружение в культуру, специфику, оргструктуру)
- Эффективные коммуникации, переговоры, стрессоустойчивость
- Клиентоориентированность, активные продажи, работа с возражениями
- Управление командой, мотивация, делегирование, контроль
- Наставничество, целеполагание, лидерство
- Тренинги для топ-менеджеров: стратегия, лидерство, изменения, цифровая трансформация
- Запуск полной системы адаптации новых сотрудников
- Психологическая интеграция, командные тренинги, бизнес-игры
- Формирование системного погружения в корпоративную культуру
- Снижение текучести, повышение лояльности и производительности
- План адаптации, KPI, метрики эффективности
Количественные:
- Запущено более 30 программ обучения по ключевым направлениям
- Обеспечен ежемесячный охват до 80+ сотрудников одним тренером
- Снижена текучесть в отделах с адаптацией — до 30%
- Экономия затрат на внешнее обучение — до 600 000 ₽ в год
- Вырос уровень вовлечённости персонала
- Создана внутренняя экспертиза и кадровый резерв
- Повышена управляемость и зрелость корпоративной культуры
- Установлен единый образовательный стандарт по всей компании
Роль: Инициатор и проектный архитектор — Максим Романов
Период: 2023–2024
Формат: Представительство без регистрации юрлица в КНР, 4 сотрудника
Бюджет проекта: $10 600–15 000 в месяц
Цель: Создание продуктового «экспертного проводника» между Россией и Китаем для повышения скорости и точности товарных решений, увеличения продаж и закрытия дефицита продукции
1. Мотивация / проблематика
Китай — крупнейший в мире производственный и инновационный центр. Компания не имела локального присутствия, что ограничивало оперативный доступ к новым продуктам, технологиям и поставщикам. Отсутствие прямого контакта с китайскими производителями тормозило развитие товарной матрицы и увеличивало риски закупок по устаревшим техническим характеристикам.
2. Цели проекта
7. Риски и ограничения
Количественные:
Период: 2023–2024
Формат: Представительство без регистрации юрлица в КНР, 4 сотрудника
Бюджет проекта: $10 600–15 000 в месяц
Цель: Создание продуктового «экспертного проводника» между Россией и Китаем для повышения скорости и точности товарных решений, увеличения продаж и закрытия дефицита продукции
1. Мотивация / проблематика
Китай — крупнейший в мире производственный и инновационный центр. Компания не имела локального присутствия, что ограничивало оперативный доступ к новым продуктам, технологиям и поставщикам. Отсутствие прямого контакта с китайскими производителями тормозило развитие товарной матрицы и увеличивало риски закупок по устаревшим техническим характеристикам.
2. Цели проекта
- Оперативное получение рыночной информации о трендах и технологиях
- Развитие продуктовой матрицы компании за счёт «быстрых продуктов» из Китая
- Сокращение цикла «аналитика — поставка — вывод на рынок»
- Формирование продуктовой экспертизы с возможностью тестирования, технической верификации и локального отбора
- Аренда жилья и размещение 4 специалистов (без создания офиса на старте)
- Запуск команды: продукт-менеджеры, снабженец, инженер
- Формирование товарных цепочек и регулярная работа с Китаем
- Обеспечение непрерывной продуктовой разведки
- Снижение рисков закупок: технический аудит, сравнение, контроль
- Формирование канала «анализ → предложение → адаптация» в реальном времени
- Старт без открытия юрлица в Китае (оформление сотрудников в РФ, работа дистанционно)
- Аренда 2 квартир в Дунгуане (географическое преимущество между Шэньчжэнем и Гуанчжоу)
- Использование гибкой административной схемы: функциональное и горизонтальное подчинение
- Прямая интеграция сотрудников в блок развития продуктовой матрицы и закупок
- Адаптация западной практики «представительства без легального присутствия»
- 2 продукт-менеджера (направления: отопление, IT)
- 1 менеджер по снабжению (поиск оптимальных поставщиков и комплектующих)
- 1 инженер (проверка технических характеристик, тестирование)
- Продукт-менеджеры: $2 000–3 000 × 2
- Снабженец: $1 500–2 500
- Инженер: $1 500–3 500
- Аренда квартир: $2 600–3 000
- Расходы на транспорт и перемещения: $1 000–2 000
7. Риски и ограничения
- Валютные и юридические ограничения (выплата зарплат из РФ)
- Ограничения на перемещение по стране (COVID/визовые риски)
- Высокая конкуренция на локальном рынке труда
- Культурные и языковые барьеры при выстраивании деловых отношений
- Отсутствие собственного юрлица в Китае (ограниченный набор операций)
Количественные:
- Сокращение времени вывода нового продукта на рынок
- Увеличение оборота за счёт быстрого реагирования на спрос
- Снижение себестоимости закупок на 10–20%
- Увеличение маржи за счёт оптимизации товарных цепочек
- Доступ к производственным инновациям в реальном времени
- Повышение достоверности и точности тех. спецификаций
- Снижение зависимости от третьих стран (перепродавцов)
- Повышение скорости продуктовой адаптации под локальные рынки (РФ, СНГ)
Роль: Руководитель проекта — Максим Романов
Период: 2022–2024
Бюджет проекта: 39 млн ₽
Целевой результат: прирост прибыли от 135+ млн ₽ в год; продажи — до 1, 7 млрд ₽ в течение 3 лет
Производственный блок: выпуск 20+ SKU на локальной площадке
1. Мотивация / проблема
Компания «Бастион» не имела физического присутствия в Узбекистане, что ограничивало рост клиентской базы и продаж. Регион характеризуется высокой экономической активностью, но требует особого подхода с точки зрения:
Создание производственно-коммерческого филиала в Республике Узбекистан, способного обеспечить локальный выпуск ключевых SKU, рост клиентской базы и устойчивое развитие продаж на территории СНГ.
3. Задачи проектаОткрытие офиса, склада, производственной площадки
Период: 2022–2024
Бюджет проекта: 39 млн ₽
Целевой результат: прирост прибыли от 135+ млн ₽ в год; продажи — до 1, 7 млрд ₽ в течение 3 лет
Производственный блок: выпуск 20+ SKU на локальной площадке
1. Мотивация / проблема
Компания «Бастион» не имела физического присутствия в Узбекистане, что ограничивало рост клиентской базы и продаж. Регион характеризуется высокой экономической активностью, но требует особого подхода с точки зрения:
- ментальных и поведенческих особенностей клиентов;
- временных и логистических ограничений;
- нестабильных поставок через другие страны (в т.ч. Китай).
Создание производственно-коммерческого филиала в Республике Узбекистан, способного обеспечить локальный выпуск ключевых SKU, рост клиентской базы и устойчивое развитие продаж на территории СНГ.
3. Задачи проектаОткрытие офиса, склада, производственной площадки
- Запуск выпуска более 20 SKU с высоким маржинальным вкладом (60% прибыли)
- Формирование сети дистрибьюторов в 3 направлениях:
- ОПС (2 партнёра × 30 млн ₽)
- Отопление (2 партнёра × 50 млн ₽)
- IT (2 партнёра × 30 млн ₽)
- Достижение выручки до 1,7 млрд ₽ в течение 3 лет
- Обеспечение ежегодного прироста продаж на 55%
- Локализация ассортимента и производство внутри Узбекистана
- Использование экспортного канала как альтернативы нестабильным поставкам из Китая
- Работа с системными дистрибьюторами и построение плановой модели продаж
- Внедрение процессов адаптации, локальной логистики и системы сопровождения клиентов
- Разработка и реализация БДР, ШР, производственного плана и моделей KPI
- Битрикс24 CRM, воронки по направлениям
- 1С:Управление торговлей с локальной модификацией
- Производственный план в SKU-разрезе
- Штатное расписание, должностные инструкции, схема дистрибуции
- Единый дашборд эффективности продаж (Sell-in/Sell-out)
- Обучающие модули для местной команды
- Ментальные и языковые различия в коммуникациях
- Поиск квалифицированного персонала и запуск производственной базы
- Таможенные и юридические особенности внешнеэкономической деятельности
- Конкуренция с локальными брендами на устойчивом рынке
- Переход от импорта к локализации — риски по себестоимости и качеству
- Производство более 20 SKU в Узбекистане
- Прирост операционной прибыли: от 35 млн ₽ в год
- 210+ млн ₽ годового оборота от дистрибьюторов уже через 12 месяцев
- До 700 млн ₽ оборота к 3-му году реализации
- Рост клиентской базы и расширение дистрибуции на территории СНГ
- Устойчивое локальное присутствие
- Повышение доверия и лояльности рынка
- Диверсификация логистических рисков
- Возможность дальнейшего масштабирования на другие страны региона
Роль: Автор и руководитель проекта — Максим Романов
Период: 2023–2024
Цель: Создание стабильной, управляемой и масштабируемой модели экспортных продаж компании «Бастион» с прозрачными условиями работы для всех категорий партнёров.
Результат: запуск системы экспортной дистрибуции, рост операционной прибыли, усиление международного присутствия бренда.
1. Проблема / мотивация
До 2023 года экспортные продажи велись в разрозненном формате, без единого регламента и классификации партнёров. Это приводило к конфликтам между каналами, неустойчивым продажам, отсутствию инструментов контроля и ограниченному управлению выручкой в странах присутствия.
2. Цель проекта
Формализация и внедрение единых условий взаимодействия с зарубежными партнёрами для повышения эффективности экспортных операций и устойчивости канала продаж.
3. Основные задачи проекта
Период: 2023–2024
Цель: Создание стабильной, управляемой и масштабируемой модели экспортных продаж компании «Бастион» с прозрачными условиями работы для всех категорий партнёров.
Результат: запуск системы экспортной дистрибуции, рост операционной прибыли, усиление международного присутствия бренда.
1. Проблема / мотивация
До 2023 года экспортные продажи велись в разрозненном формате, без единого регламента и классификации партнёров. Это приводило к конфликтам между каналами, неустойчивым продажам, отсутствию инструментов контроля и ограниченному управлению выручкой в странах присутствия.
2. Цель проекта
Формализация и внедрение единых условий взаимодействия с зарубежными партнёрами для повышения эффективности экспортных операций и устойчивости канала продаж.
3. Основные задачи проекта
- Сегментация клиентов: дистрибьюторы, дилеры, DIY, РТТ, интернет-магазины, интеграторы
- Разработка системы критериев и требований к каждому типу клиента
- Формирование условий по: скидкам, оплате, логистике, обучению, бонусам
- Определение минимальных объёмов продаж по каждому типу клиента и региону
- Внедрение договорной и юридической базы: соглашения, ограничения, санкции
- Обеспечение защиты брендов и прав на продукцию в международном контексте
- 4. Методы и инструменты
- Моделирование финансовой выгоды по каждому клиентскому типу
- Использование CRM и ERP для контроля условий, отчётности и KPI
- Разработка тестового периода и процедуры присвоения статуса дистрибьютора
- Внедрение политики качества: работа с рекламациями, контроль контрафакта
- Разработка индивидуальной логики работы для ТДУз по модели sell-out + CRM-контроль
- Встроенная система мотивации и бонус-бэков (до 2%) по ключевым партнёрам
Категория | Минимальный оборот | Канал поставки | Особенности |
Дистрибьюторы | 30–60 млн ₽/год | Прямые поставки | Продажи со склада, KPI, обучение, маркетинг |
Дилеры | 2–5 млн ₽/год | Через дистрибьюторов | Под заявки, без склада |
DIY-сети | 15–30 млн ₽/год | Прямо или через дистрибьютора | Повышает узнаваемость, ключевые партнёры |
РТТ | от 1 млн ₽/год | Через дистрибьютора | Местные точки, редкие исключения на прямые продажи |
Профессионалы | не ограничено | Через дистрибьютора или напрямую | Закупки под монтаж, тендерные поставки |
Интернет-магазины | от 1 млн ₽/год (опционально) | Через дистрибьюторов | Учитывается значимость для региона |
Навыки
-
Стратегическое мышлениеСпособность видеть картину в целом, прогнозировать риски и выстраивать долгосрочные сценарии развития бизнеса. -
Управление стратегией и ростом бизнеса- Построение и реализация бизнес-стратегий с нуля
- Развитие новых направлений, продуктов, рынков
- Увеличение выручки и маржинальности на 40–600%
-
Высокая адаптивностьБыстро включаюсь в новые сферы, эффективно действую в условиях неопределённости и меняющихся приоритетов. -
Системная трансформация компаний- Agile, Scrum, PMBOK7
- Оптимизация бизнес-процессов
- Внедрение цифровых решений (CRM, BI, ERP)
-
Эмпатичное лидерствоУмею чувствовать команду, понимать мотивацию людей и создавать рабочую атмосферу доверия и эффективности. -
Архитектура бизнеса и команд- Формирование команд под цели бизнеса
- Внедрение KPI, мотивационных систем
- Развитие управленческого кадрового резерва
-
Интуитивная точность в решенияхБыстрое и точное принятие решений на основе системного опыта и сильного внутреннего ориентирования. -
Управление продажами и маркетингом- Масштабирование продаж и запуск новых каналов
- Повышение конверсии, NPS, LTV
- Оптимизация воронки и клиентского пути
-
Энергетическая экономияУмею выстраивать процессы так, чтобы тратить минимум ресурсов на достижение максимального результата. -
Финансовое управление- Увеличение рентабельности
- Контроль P&L, ROI
- Прогнозирование и планирование роста
Образование
Полученное образование в сфере маркетинга, управления и прикладной аналитики дало мне прочную основу для понимания поведения потребителей, разработки стратегий продаж и оценки эффективности бизнес-процессов.
Я научился:
— мыслить системно и видеть взаимосвязи между рынком, продуктом и клиентом;
— принимать управленческие решения, опираясь на данные и аналитику;
— выстраивать коммуникации как внутри команды, так и с внешними партнёрами;
— работать с инструментами маркетинга, рекламы и бренд-стратегии;
— быстро адаптироваться к новым бизнес-средам и задачам.
Образование стало платформой для последующего развития как управленца, стратега и лидера изменений в бизнесе.
- Институт прикладной информатики и управленияг. Москва
Факультет маркетинга и рекламы
Специальность: Маркетолог
Год окончания: 2009
Полученное высшее образование дало мне системное понимание рыночных процессов, рекламоносителей и методов продвижения, а также развило навыки стратегического планирования и аналитики. Именно здесь я научился выстраивать эффективную коммуникацию между продуктом, клиентом и рынком, что стало прочной базой для всей моей управленческой практики. Обучение закалило способность быстро адаптироваться к изменениям, критически мыслить и принимать взвешенные решения в условиях высокой неопределённости. - Московский государственный техникум обуви и маркетингаг. Москва
Факультет менеджмента
Специальность: Маркетолог
Год окончания: 2005
Среднее специальное образование дало фундаментальные знания в области менеджмента, организации бизнес-процессов и клиентского сервиса. Здесь я получил первые навыки в управлении операциями и понял важность точной настройки процессов. Уже в период обучения начал применять полученные знания на практике, что ускорило мой профессиональный рост и позволило рано выйти на управленческие позиции. - Project ManagementAgile / Scrum Project Management
Основы гибких методологий, управление проектами и командами в условиях неопределённости. - Project ManagementPMBOK7 — Основы проектного управления
Сертифицированные знания по структурированному управлению проектами по международным стандартам PMI. - Business IntelligenceQlik Sense / Power BI
Внедрение и использование BI-систем для построения управленческой отчётности и принятия решений на основе данных. - CRM-системыБитрикс24, 1С:CRM
Построение воронки продаж, сквозной аналитики, автоматизация клиентских сценариев. - UNITАнализ и построение UNIT-экономики
Расчёт ключевых финансовых показателей, LTV, ROI, CAC, Contribution Margin и точки безубыточности. - ПерсоналHR и рекрутинг
Автоматизация подбора персонала, разработка профиля компетенций, запуск программ адаптации и развития.
«Лидерство начинается там, где заканчиваются инструкции и начинается ответственность.»
Романов Максим Михайлович © 2025 год.
Романов Максим Михайлович © 2025 год.
